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A importância de conselhos de administração fortes em empresas familiares

Com a geração dos baby boomers próxima da aposentadoria, 40 por cento dos líderes atualmente no comando de empresas familiares vão se aposentar nos próximos cinco anos, de acordo com uma estatística citada pela National Association of Corporate Directors como parte do Director’s Handbook Series. Com quatro em cada 10 presidentes dessas empresas prestes a deixar o comando, é ainda mais importante fortalecer os conselhos de administração.

Os líderes de empresas familiares que estão considerando a reestruturação dos seus conselhos existentes ou criando novos precisam entender suas opções. O NACD detalhou os diferentes tipos:

  • O conselho e familiar, formado exclusivamente por membros da família.
  • O conselho dominado pela família, formado majoritariamente por membros da família, além de gestores e conselheiros que representam a família, também conhecido como diretores internos.
  • O conselho parcialmente independente, formado predominantemente por membros da família e seus representantes, mas também com alguns diretores independentes.
  • O conselho independente, cuja maioria dos membros é formada por indivíduos sem vínculos com a família, com os funcionários da empresa ou com a empresa em geral.

“Uma das características de uma empresa familiar de sucesso é um conselho forte”.

De acordo com a McKinsey & Company, uma das características de uma empresa familiar de sucesso é um conselho forte. Como a associada principal da McKinsey, Ana Karina Dias, e os diretores Christian Caspar e Heinz-Peter Elstrodt observaram, uma análise do S&P 500 revelou que 39 por cento dos membros de conselhos familiares são diretores internos, em comparação com apenas 23 por cento dos conselheiros em empresas não familiares. Claramente, ter uma presença familiar no conselho pode ser benéfico em termos do sucesso empresarial, mas adotar a abordagem “exclusivamente membros da família”, descrita acima pode não ser a melhor opção.

“É importante complementar o conhecimento da família com as perspectivas estratégicas frescas de profissionais de fora qualificados”, escreveu o trio. “Mesmo quando uma família detém a totalidade do capital de uma empresa, seu conselho provavelmente incluirá uma proporção significativa de diretores de fora”.

Dessa forma, que elementos nas empresas familiares e conselhos que as supervisionam muitas vezes as colocam à frente de seus concorrentes? Em um artigo para a Harvard Business Review, George Stalk e

As empresas familiares tendem a ser avessas ao risco.

  • Baixo endividamento
    “Dívidas significam ter menos espaço de manobra se um revés ocorrer – e isso significa estar em dívida com um investidor não familiar”, explicaram os especialistas. Devido a essa mentalidade, as empresas familiares tiveram de fazer menos sacrifícios durante os períodos de instabilidade econômica do que suas contrapartes não familiares.
  • Menos e menores aquisições 
    “As empresas familiares preferem o crescimento orgânico e, muitas vezes, buscam parcerias ou joint ventures em vez de aquisições”, observou o trio. Isto reflete a natureza avessa ao risco mencionada anteriormente. Em vez disso, as empresas familiares tomam decisões de expansão com base em fatores como localização geográfica e compatibilidade cultural.
  • Diversificação
    Os autores realizaram um estudo que constatou que quase metade (46 por cento) das empresas familiares eram altamente diversificadas em comparação com apenas uma em cada cinco de suas contrapartes não familiares. “A diversificação tornou-se uma forma essencial de proteger a riqueza da família”, observou Bloch, Kachaner e Stalk. “Se um setor sofre uma recessão, as empresas de outros setores podem gerar fundos que permitem que uma empresa invista para o futuro, enquanto seus concorrentes estão recuando”.
  • Uma presença global
    As empresas controladas pela família trabalham para crescer na arena internacional organicamente ou por meio de aquisições pequenas e locais, em última análise gerando um percentual ligeiramente maior de vendas do que as empresas equivalentes não familiares, de acordo com a pesquisa dos especialistas.
  • Baixa rotatividade
    De acordo com Bloch, Kachaner e Stalk, as empresas familiares “centram-se na criação de uma cultura de compromisso e propósito, evitando demissões durante crises, realizando promoções internas e investindo nas pessoas”, o que leva a maiores prazos de permanência dos funcionários e taxas de rotatividade mais baixas.

Com a liderança de muitas empresas familiares atualmente em mudança, é fundamental que os conselhos de administração estejam se saindo muito bem, quer sejam formados exclusivamente por membros da família ou completamente independentes.

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